A propos de l’humain dans l’entreprise, un article de P Bouvard et T CHARDIN publié par Rh info

L’humain dans l’entreprise est-il autre chose qu’une force de travail, de transformation, de création de valeur ajoutée ? Peut-on, doit-on envisager les choses autrement ?

Les praticiens de l’organisation n’ont-ils pas défini la DRH en creux en faisant entrer dans la fonction tout ce qui ne trouvait pas place ailleurs. Aucune autre direction de l’entreprise n’est aussi diverse ni transverse :  recrutement, paie, formation, gestion des absences des contrats de travail, santé au travail, dialogue social, mobilité des salariés mais aussi analytique RH, marque employeur, expérience collaborateur …Tous ces domaines font  appel à des expertises et à des outils très spécifiques.

Le point commun entre tous est évidemment l’humain, dans toutes les étapes de son parcours de vie dans l’entreprise. La fonction Rh est le cœur de l’organisation car elle  gère la circulation des femmes et des hommes et de leurs compétences au sein de l’entreprise. SA cohérence est son objet : l’humain et les relations humaines au sein de l’organisation..

La DRH doit être la fabrique de la cohérence organisationnelle et sociale, c’est-à-dire un agent de liaison. Ne pas tenter de conquérir ces nouveaux champs d’action  conduit à une posture administrative, nécessaire, mais pas suffisante, et confine les DRH non pas à leur mission, mais à leur démission, ou au moins à une grande résignation.

Pour éviter cette disparition programmée, l’objectif prioritaire est de retrouver le cœur de la mission RH, ce qui fait, son sens, son essence: la relation humaine. Il  s’agit : non pas de « replacer l’homme au cœur de l’entreprise », mais de replacer l’entreprise dans le cœur des personnes qui y travaillent.

On ne choisit pas le métier RH par hasard ni par opportunisme car il répond à une aspiration profonde : les acteurs RH sont des tisseurs, des relieurs, des entremetteurs se préoccupant du lien et spécialement du  lien social qui permet de passer de la collaboration à la coopération : partage du bien commun, de l’œuvre à réaliser ensemble. Le R de DRH  a toute sa place ; le R qui relie le D de la Direction, celle qui donne le sens de l’action, et le H d’Humain

Pour en savoir plus :https://www.rhinfo.adp.com/rhinfo/2022/rh-humain-trop-humain/

Initier des démarches prospectives pour son organisation et en évaluer les impacts sociétaux

L’expérience récente vécue invite l’ensemble des organisations à réfléchir à leurs raisons d’être et aux impacts sociétaux et environnementaux en résultant.

*Qu’est ce que la démarche de prospective ? Cela consiste à se projeter dans l’avenir, à explorer des futurs possibles pour imaginer à quoi pourrait ressembler son territoire sur le long terme afin d’en tirer toutes les conclusions en matière de diagnostic. La prospective permet de changer de regard et notamment d’interpeller les acteurs sur les évolutions et ruptures possibles, de faire jouer l’imagination et la créativité pour sortir des modèles actuels et de donner une ambition long terme au projet.

*Des questions à se poser ? Qu’est-ce qui va changer ? Qu’est-ce qui va probablement rester identique ? Menaces et risques  identifiés à prendre en compte ? Quelles opportunités potentielles ? Pour répondre , des formulations de scénarios peuvent être réalisés à l’occasion de réflexions visent à formaliser l’éclairage que permet la prospective comme outil d’aide à la décision. Ensuite, il y a lieu d’identifier les leviers de temps de mise en œuvre, et des moteurs d’actions pour déterminer des plans d’actions.

Exemples de quelques moteurs d’actions: stratégie, valeurs, éthique, organisation, fonction Rh, innovation, partenariat …

*Conséquences des différentes actions des scénarios en termes d’impacts ? impacts sociétaux := diversité culturelle, cadre et conditions de vie, urbanisme, impacts économiques =  richesses, services, créations d’emplois;  impacts sociaux = lien social, égalité des chances, accompagnement social, santé, autonomie, impacts environnementaux = écologie, maîtrise des pollutions, performance énergétique, biodiversité, éducation…

Une incitation à oeuvrer à des interactions porteuses de sens, vivifiantes, éthiques, développant du lien et anticipatrices pour l’avenir de demain.

Pour en savoir plus : //www-jobsferic-fr.cdn.ampproject.org/c/s/www.jobsferic.fr/initier-des-demarches-prospectives-pour-son-organisation-et-en-evaluer-les-impacts-societaux/amp/

 

What do you want to do ?

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Management et humanisme

De plus en plus de managers considèrent que la bienveillance est un ingrédient utile au bien-être des salariés et à la performance de l’entreprise.

Reconnaissance, leadership bienveillant et coopération sont les principes essentiels pour diffuser des pratiques respectant les personnes tout en assurant l’efficacité de l’organisation. Différentes études montrent que reconnaître et valoriser est déterminant. Ceci suppose que le manager ait une vision positive des êtres humains au travail et de leurs relations ; ceci doit le porter à rechercher et à percevoir les qualités des personnes, générosité, altruisme et solidarité.

Le leadership est une ressource importante dès lors que le manager se met dans une position de serviteur : dans cette approche, le leadership favorise

–un climat positif dans l’organisation et augmente la satisfaction des salariés et confiance envers le leader et l’organisation ;

–la coopération, l’aide réciproque et les comportements citoyens dans l’organisation ;

-la créativité et l’implication des salariés, ainsi que l’efficacité des équipes ;

Tout ceci contribuant à la diminution du turn-over.

La productivité est une source de mal-être et d’inefficacité.  Plusieurs enquêtes établissent une corrélation entre coopération et performance, en mettant en avant une spirale vertueuse, chacune entrainant l’autre. Dans ce cadre les compétences relationnelles ont un rôle essentiel : coopération, communication, direction d’équipe…

La coopération est systématiquement corrélée à la satisfaction et l’implication des membres de l’équipe, au plaisir de travailler ensemble, à la confiance dans les collègues, au désir d’améliorer l’efficacité de l’organisation, de réduire les coûts de production, et donc à l’efficacité et à la productivité.

Pour en savoir plus : lire l’article de Jacques Lecomte dans la revue Sciences humaines

https://www.scienceshumaines.com/le-management-peut-il-etre-humaniste_fr_38212.html

Connexion, Déconnexion, Sur-connexion, Reconnexion…

*Situation vécue :

*un DRH exemplaire, œuvrant de toute son expérience et de toute son énergie  à l’exercice de sa fonction dans l’entreprise.

*Au-delà de son métier qui lui faisait passer sa vie pour les autres, il a fini, au terme d’un surinvestissement déraisonnable, par s’oublier lui-même.

*Questions :

La sur-connexion, est-ce un idéal pour un  DRH ?

Comment donner le meilleur de soi-même aux autres, si soi-même, on ne sait plus ce qu’est le meilleur ?

Comment alors ne pas devenir de simples machines à résoudre les ennuis ?…

*Voie de solution :

Ce DRH, ayant  toujours prôné l’équilibre vie privée vie professionnelle, s’est lancé dans la « reconnexion » à sa personne

Un chemin de connexion positive pour retrouver la force afin de mieux voir, mieux écouter, mieux aider et mieux vivre soi-même  pour mieux vivre son métier.

Le plus grand risque serait de réduire le DRH à  des chartes, accords, à l’utilisation des moyens et des fonctionnalités technologiques.

Il y a donc lieu de  réfléchir à l’équilibre qui fait que chacun peut donner le meilleur dans les meilleures conditions pour  privilégier la qualité de la relation à l’autre, élément essentiel de la fonction RH …

Pour en savoir plus :http://www.rhinfo.com/thematiques/management/reconnaissance/connection-deconnexion

QVT, Collectifs, Management : Entretien croisé d’Yves Grasset et Martin Richer (metiseurope)

 Pourquoi les dirigeants s’emparent-ils de la QVT ?  Les collectifs sont-ils morts ?

*Qu’est-ce que  la QVT ?  MR : L’ANI de juin 2013 a consacré la QVT au travers de 10 champs d’action centrés sur 3 axes : *Organisation du travail : fonctionnement des équipes, organisation/répartition des tâches ; *Management : capacité à organiser une délibération sur le travail ; à faire remonter l’information ; à faire discuter les salariés ; pratiquer la reconnaissance ; *Dialogue social : négociation, consultation, information, animation d’équipes.
La QVT est donc un domaine plurifactoriel avec au premier plan la qualité du travail.

*Comment expliquer la différence de perception sur le niveau de qualité de la QVT de leur entreprise entre les dirigeants (bon= 96%)  et les salariés (bon =70 %) ?

 YG : Chacun interprète la QVT selon ses intérêts. Ceci est lié à la position dans l’entreprise et à l’importance des statuts. Dès lors que l’on prend en compte un problème dans l’entreprise,  en sortant du déni, on observe inéluctablement des déplacements d’intérêts/préoccupations.

 MR : L‘écart de perception entre dirigeants et  salariés de l’autre s’explique par 3 éléments :
*Le prisme de l’acteur : le chef d’entreprise est axé sur la mise en œuvre de sa stratégie ; pour le salarié, c’est son quotidien qui est en jeu.

*La manière dont est posée la question : les réponses ne sont pas les mêmes si on demande aux salariés l’état de la qualité de vie au travail dans leur équipe ou au niveau de leur entreprise. En pratique, il y a globalement une satisfaction forte pour l’équipe, très détériorée pour l’entreprise.

*La déconnexion des dirigeants du terrain : plus les dirigeants s’éloignent des processus de travail et ont du mal à les cerner et plus ils demandent du reporting avec une perte de beaucoup d’énergie.

*Comment juger le niveau de  QVTl des Français  vis-à-vis de leurs voisins européens ?
YG : Les Français s’investissent particulièrement dans le travail,  en sont très dépendants pour valoriser leur identité : les tensions vis-à-vis du travail sont liées aux attentes qu’ils y ont placées.
MR : La France est  plutôt en retard en matière de QVT, notamment en matière de  management et de développement des organisations du travail participatives donnant plus de pouvoir aux opérateurs. L’Eurofound a par ailleurs montré que l’autonomie au travail est plus réduite en France que dans les pays européens.

*Besoin d’autonomie et intensification des rythmes de travail et moindre marge de manœuvre ne constituent-t-elles pas une contradiction ?
MR :  L’effort  important  fait  sur l’éducation a élevé le niveau moyen des jeunes :  mieux formés, ils se trouvent confrontés à des marges de manœuvre plus réduites. D’où l’intérêt vis-à-vis de l’entreprise libérée et de la création de start-up par les jeunes préférant liberté et dynamisme à la contrainte. L’esprit entrepreneurial est l’aspect positif, mais il peut susciter le désengagement d’autres personnes dans l’entreprise.
YG : On est passé de la figure du contremaître issu du sérail et connaissant le métier à un manager gérant des tableaux de bord,à des managers ne connaissant quasiment  rien de la réalité du travail et incapable d’aider les collaborateurs en difficulté. L’entreprise  fonctionnant correctement est celle où la hiérarchie est disponible, compétente, sensible aux ressentis subjectifs avec  capacité d’adaptation  pour ajuster le travail réel à toute situation dégradée. L’entreprise doit développer le soutien et la compréhension de son management pour qu’il puisse exercer en confiance avec son équipe et en régulant à son niveau.

*Qu’est ce qui, aujourd’hui, justifie le rôle du manager ?

MR : Le management intermédiaire est le point central. Or l’entreprise libérée  développe son modèle idéal via un dialogue direct chef d’entreprise/collaborateurs.  La qualité de la relation avec le manager de proximité est déterminante pour construire la QVT. A défaut d’un acteur de régulation, les tensions montent avec les risques RPS car la dimension humaine est irremplaçable. Il faut reconstruire un management en soutien de l’activité et du développement professionnel.

YG : De nombreuses contradictions objectives pèsent aujourd’hui sur les situations de travail. Dans ce contexte, le manager a toute sa raison d’être pour réguler et  prioriser. S’il n’y a pas de manager pour cela, le salarié  doit endosser ce paradoxe : d’où un vrai besoin de régulation et d’organisation du travail  au quotidien.

*Comment convaincre les entreprises de se lancer dans la QVT ? Quels sont leurs intérêts concrets ?
MR : L’industrie a besoin de développer l’autonomie et les organisations responsabilisantes (ex  MAPP chez Michelin) en faisant redescendre le centre de gravité de la prescription du travail.
Dans les services, les salariés étant en forte proportion au contact direct des clients et représentant  l’image de l’entreprise doivent être bien dans leur personne d’où l’intérêt de se centrer sur la QVT (santé,  climat social, mission d’ambassadeur).
Les startups, souvent en pointe dans la QVT, recherchent la créativité pour innover : avec par exemple la possibilité d’utiliser 10 % de leur temps de travail pour mener  des projets personnels.

YG :  2 intérêts pour les dirigeants de s’engager dans la QVT : la prise de conscience qu’un drame dans l’entreprise est très dévastateur en termes de confiance; et  la difficulté de fédérer sur une nouvelle orientation si le collectif dysfonctionne, s’il n’y a pas de convictions partagées et  de lien de confiance durable. Un calcul à court terme empêchra les adaptations  nécessaires.

*Les gains de compétitivité en font aussi partie, peut-être de façon moins directe ?

MR :  La matérialité du lien entre QVT et compétitivité doit être développée pour faire comprendre que  les investissements à réaliser seront rentables. Les entreprises  améliorant leur QVT accroissent leur rentabilité parce qu’elles réduisent certains coûts (assurance maladie…) et augmentent la productivité. Fonctionnant mieux économiquement, elles peuvent investir plus de moyens dans la QVT et mieux traiter les conditions de travail. Ce cercle vertueux doit être engagé.

*Le collectif est-il vraiment une option aujourd’hui ? Comment le management peut-il s’emparer de cette question ?

YG : Le bon fonctionnement d’un collectif permet une coopération; ce qui ne signifie pas être d’accord sur tous les points ; l’intérêt est de pouvoir collaborer avec fluidité dans le travail, s’informer mutuellement, assurer ensemble une cohérence et une continuité.

MR : Dans une société de la connaissance, il est nécessaire que  les salariés coopèrent entre eux.  La problématique essentielle est celle de la coopération et de la collaboration ; cela nécessite de dépasser  l’incantation de l’équipe pour revoir les modes de reconnaissance du travail poussant souvent  à l’individualisme (évaluation, rémunération).

Pour en savoir plus : 
– Yves Grasset, Nourrir Le collectif, sortir de l’individualisme pour sauver le travail, Paris, L’Harmattan, mars 2017
– Anact, Terra Nova, La Fabrique de l’industrie, par Emilie Bourdu, Marie-Madeleine Péretié, Martin Richer, La qualité de vie au travail : un levier de compétitivité – Refonder les organisations du travail, Paris, Presse des Mines, 2016

http://www.metiseurope.eu/qvt-et-collectifs-thinspheureux-thinsp-le-role-du-manager_fr_70_art_30525.html

 

Transformation du travail, quelle place dans le débat public ? ITV des dirigeants de l’ANACT

Les éléments de réponse d’Hervé Lanouzière, directeur général de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail  -ANACT- et d’Olivier Mériaux, directeur technique et scientifique.

 Quelle place du travail dans les programmes des candidats à la présidentielle ?

* Le travail n’apparait pas au centre des discussions; même si la question de l’emploi prédomine, la vigilance s’impose car le rapport au travail et le désengagement sont des sujets essentiels si l’on veut développer une société dynamique et performante économiquement.

* Le débat public français s’est toujours plus focalisé sur l’emploi et le marché du travail que sur la qualité du travail et les liens entre performance économique et organisation du travail. Cependant différentes études internationales montrent que les pays européens qui ont créé le plus d’emplois sont ceux qui sont bien placés en termes de qualité de l’emploi.

L’émergence du numérique au travail est-elle correctement appréhendée ?

* La réussite de  la transition numérique suppose de traiter à la fois les conditions économiques et la qualité de l’emploi et du travail; ce doit être un moyen d’améliorer les conditions de travail.

*Les solutions  conçues pour  améliorer le sort du client et la productivité de l’entreprise doivent tenir compte des conditions de travail des salariés pour éviter que ceux-ci rejettent cette transformation : le numérique,  appréhendé comme une source de soutien de l’activité des salariés, et en les impliquant dans le choix des solutions techniques, pourra réellement améliorer les conditions de travail et la performance de sorte que tout le monde y ait intérêt.

Le numérique est-il source de nouveaux risques professionnels ? serait-ce une sorte de taylorisme 2.0 ?

* Le numérique est un catalyseur de tendances lourdes, avec des effets d’optimisation accélérés, donc de possibles phénomènes d’intensification, de densification et de rationalisation à l’extrême du travail dans lequel le salarié peut perdre toute marge de manœuvre.

*Le numérique créé des systèmes d’organisation ne permettant pas toujours au salarié de se reconstituer : par exemple, le » voice picking » déployé dans les entrepôts de vente à distance. Il faut en limiter les effets pervers en s’attachant à  la conduite des projets de transformation, à la manière d’associer les salariés très en amont. En outre il ne faut pas sous-estimer l’enjeu d’image-employeur : proposer à ses collaborateurs un environnement de travail comparable à la promesse faite aux clients est un facteur d’attractivité et de fidélisation.

Quels sont les sujets liés au travail dont les partenaires sociaux devraient s’emparer ?

*De nombreux sujets ne sont pas stabilisés: par exemple, en matière de télétravail, les partenaires sociaux pourraient attirer l’attention sur les points forts et les points de vigilance. L’évaluation de la charge de travail et de la déconnexion est aussi un sujet émergent. Le thème des critères de reconnaissance au travail est également important ; un accord interprofessionnel pourrait utilement donner aux entreprises des pistes de réflexion.

La négociation interprofessionnelle doit-elle jouer davantage un rôle d’accompagnement sur ces sujets ?

*Il y a beaucoup d’attentes méthodologiques à l’égard du dialogue social interprofessionnel afin d’aider les branches et les entreprises à négocier sur de nouveaux thèmes: la négociation interprofessionnelle a vocation à accompagner les acteurs sociaux et elle doit outiller ceux qui négocieront localement.

*Les partenaires sociaux devraient être sensibles au fait que le législateur  laisse la possibilité d’expérimenter des solutions nouvelles plutôt que de réglementer a priori. L’attente de positions opérationnelles est aussi forte du côté des entreprises car la responsabilité de l’employeur peut toujours être mise en cause.

Quid du reproche fait à l’ANI sur la QVT  ne pas fixer de normes contraignantes ?

*L’accord QVT de juin 2013 est très innovant même s’il n’a pas de portée pratique immédiate. Il clarifie  ce qu’il faut entendre par qualité de vie au travail : pas seulement des actions de confort (babyfoot, massages,…) mais la manière dont les salariés sont impliqués dans la transformation de l’entreprise.

Quels sont les autres sujets délaissés par le dialogue social ?

*Les partenaires sociaux devraient accompagner les acteurs de l’entreprise sur l’usage des données sociales mises à leur disposition dans l’entreprise pour mener à bien des négociations; cela suppose une bonne compréhension des évolutions et la manière d’utiliser ces données. Les acteurs ne savent pas toujours comment utiliser la BDES : l’ ANACT apporte à cet égard une méthode pour apprendre à croiser les données et les interpréter correctement.

Votre intégration récente au Conseil d’orientation pour l’emploi (COE)  est-elle une avancée pour l’Anact ?

Cela va permettre à l’ANACT d’accéder à l’ensemble des réflexions du COE,  de percevoir ses projections et aussi d’amener son point de vue. Il faut en effet intégrer très en amont que la pérennité, l’attractivité et la soutenabilité de l’emploi passent aussi par les actions sur les conditions de travail.

Pour en savoir plus: Itv Actuel-rh

http://www.actuel-rh.fr/content/il-y-a-beaucoup-dattentes-methodologiques-sur-le-dialogue-social-interprofessionnel

 

Comment allons-nous travailler demain : télétravail remède à l’éparpillement ? article Sciences humaines…

Le télétravail permet à l’évidence de travailler avec calme et concentration, mais il oblige  à s’imposer des limites, la première étant d’apprendre à se déconnecter.

Désormais avec la généralisation du numérique, le télétravail   renvoie  à des situations très variées:

* télétravail à domicile, en totalité ou en partie,

* travail  nomade,  sans bureau fixe,

*travail en télécentre , espaces de coworking,  « tiers-lieu » où se retrouvent des salariés , des indépendants et activités  libérales,

sans oublier les formes non visibles du travail  « en débordement »:  micro-tâches effectués à partir de lieux privés : rédaction de notes/compte rendus, envoi de documents par courriel, appels téléphoniques…

Pour en savoir plus :http://www.scienceshumaines.com/le-teletravail-remede-a-l-eparpillement_fr_36942.html

 

 

MÉCANISME DU DON

Evelyne Philippon, RH Info, 29/06/2015

Le mécanisme du don et du contre-don revisité au bénéfice du fonctionnement des organisations et proposé comme outil de management pour le développement des compétences et de la coopération.

http://www.rhinfo.com/thematiques/approche-globale-de-lentreprise/mecanisme-du-don

QUELQUES BONNES RAISONS D’ENGAGER UNE DEMARCHE DE PREVENTION DES RPS : Pourquoi et comment faire pour passer à l’action et répondre aux enjeux actuels ?

Les RPS au cœur de la gouvernance de l’entreprise et de la transformation des pratiques de management

L’évolution combinée des contextes économique (mondialisation, concurrence, compétitivité, restructuration, rentabilité), social (organisation, modes de fonctionnement, relations professionnelles, métiers, compétences, outils et process) et sociétal (éducation, famille, culture, éthique, technologies de l’information et de la communication) a profondément bouleversé le monde de l’entreprise.

L’apparition de nouveaux  modes d’organisation a favorisé l’émergence de nouveaux facteurs de  risques  professionnels et notamment les risques psychosociaux  avec pour conséquence une problématique de santé mentale au travail.

Il y a donc nécessité de prendre en compte les impacts de ces facteurs de risques professionnels dans toutes leurs dimensions et de concevoir leur prévention dans le cadre d’une démarche d’ensemble intégrant l‘organisation du travail, les conditions de travail, la qualité des relations professionnelles et plus globalement  la politique sociale et la gestion des ressources humaines.

Des freins au passage à l’action

Freins et craintes se situent à plusieurs niveaux :

-sémantique : la terminologie « risques psychosociaux » apparait comme une nébuleuse qui effraie

-théorique : déficit de connaissance sur les RPS et sur  les réponses qui peuvent être apportées.

-pratique : appropriation délicate des outils et méthodes proposés pour l’identification et l’évaluation des RPS

-organisationnel : difficulté à intégrer cette problématique dans l’organisation de la production (horaires, charge et densité du travail).

-prédictif, compte tenu de la difficulté  à projeter les  effets néfastes sur la santé des organisations mises en place.

-juridique : résultant des contraintes imposées et des enjeux de responsabilité

Les éléments de motivation pour s’engager sur le terrain d’une réelle prévention

Selon son contexte et sa « philosophie » propre, l’entreprise  peut engager une démarche pour répondre à divers enjeux :

-éthiques, intégrant la responsabilité sociétale  de l’entreprise (qualité du travail, respect des droits et libertés, diversité, citoyenneté) et l’image de l’entreprise (satisfaction clients, attractivité et fidélisation des collaborateurs)

-de performance globale de l’entreprise en vue d’assurer l’équilibre entre performance économique (développement, compétitivité, résultats) et performance sociale (politique sociale, gestion RH, management, reconnaissance)

-économiques et de production lié au coût résultant de différents éléments : absentéisme, turn over, productivité, qualité, engagement des salariés.

-de santé, associant santé publique du fait de la prise en charge par les organismes de Sécurité Sociale des arrêts maladie en croissance constante pour des motifs de RPS et santé au travail par la mise en place dans l’entreprise d’un programme de prévention des risques professionnels ou RPS .

-juridiques  dans un objectif de respect des réglementations et des obligations  -contractuelles, pénales, indemnitaires (Accident du travail, Maladie professionnelle) prescrites en matière de santé au travail et de prévention des risques.

 

Comment mettre en œuvre une prévention efficace ?

A partir des  enseignements tirés d’abondantes études et recherches dans le domaine des RPS ,  de l’analyse des succès, échecs, impasses des interventions de terrain, il est possible de mettre à disposition des principaux acteurs que sont les équipes RH, les managers (top managers, management intermédiaire, managers de proximité) les représentants du personnel (et spécialement les membres des CHSCT), les connaissances requises en terme de  compétences dans la  prévention des RPS.

Les connaissances théoriques et de pratique proposées portent sur :

Le travail et ses différents enjeux (de production, de réalisation de soi, les enjeux identitaires) ,le travail élément de régulation sociale,

Le lien entre travail et santé

La santé mentale, psychique, précisions et clarification

Le cadre légal dans lequel s’inscrivent les RPS

Les RPS : définition/spécificité ; diagnostic : identifier/ évaluer : quels outils ? ; plans d’action

La mise en place d’une démarche de prévention des RPS et ses  pré requis

Le suivi à court et moyen terme : quels indicateurs mettre en place ?

L’acquisition de ces compétences permet  aux différents acteurs d’accroître leur pouvoir d’action dans la mesure où ils  seront:

-à même de  mieux appréhender les  expressions  de mal être, souffrance au travail (comportements inexpliqués, défensifs de  repli, d’évitement, d’agressivité…) mais aussi les conduites de désengagement, désinvestissement,  et  d’y apporter les réponses au plus juste,

– et, pour les managers plus spécifiquement, d’être en capacité de mieux prévenir ces situations en intégrant les facteurs de risque prévisibles  très en amont dans l’organisation du travail, voire à l’occasion de restructurations ou de réorganisations.

En démystifiant la problématique des RPS, en fournissant aux acteurs et aux managers, des repères concrets, facilement accessibles , des outils ré appropriables, il apparaît que les enjeux d’une conciliation performance/santé puissent  être mis sereinement en perspective dans l’entreprise.

Les conditions de réussite

-La  volonté de traiter le sujet ; reconnaitre qu’il y a une problèmatique, accepter un débat avec l’ensemble des parties prenantes, et choisir la régulation comme mode de traitement en s’attachant à construire son propre modèle pour répondre au mieux aux besoins de l’entreprise et aux attentes des collaborateurs

-Un apport de connaissances théoriques facilement assimilables et la mise à disposition d’outils d’appropriation simple pour les acteurs concernés.

-Une approche globale pour assurer la cohérence avec  la gouvernance de l’entreprise et la politique RH ; tout dispositif de prévention  RPS  non corrélé avec les pratiques effectives de management et de gestion  des ressources humaines étant source de désillusion et d’inefficacité.

A défaut de mise en œuvre de telles démarches, seraient à craindre :

-le renouvellement de situations de travail dégradées et de mauvaise image de l’entreprise ; risque d’autant plus réel que l’évolution numérique en voie de généralisation  amorce de  profondes mutations tant au niveau des organisations que dans la manière de travailler.

–de nouveaux encadrements législatifs  entrainant nouvelles contraintes et rigidité.

L’appui sur des acteurs formés et dotés de pouvoir d’action et l’engagement de tous dans un traitement concerté au niveau de l’entreprise constituent dès lors les conditions de réussite de mise en  place de dispositifs adaptés et efficaces.

 

Elisabeth Font Thiney , Médecin/ Consultante en santé au travail EVTS

Evelyne Philippon,  Juriste /Consultante  RH feel-rh

« Le Dialogue social au milieu du gué »

source : Hubert Landier Blog – 02/2015

Après l’échec des partenaires sociaux sur la négociation « dialogue social », le gouvernement reprend le sujet.